Pon un D en tu vida: los buenos equipos no son homogéneos. Los forman personas que se complementan

¿Conoces la metodología DISC? Hoy hablo de ella y, principalmente, de cómo se complementan los equipos.

Hay personas que llegan a tu vida para darte tranquilidad. Y otras que llegan para evitar que te acomodes demasiado. En mi caso, una de esas personas es Iosu Lázcoz. Llevamos años trabajando juntos y somos bastante diferentes a la hora de afrontar determinadas situaciones. Yo tengo un perfil S muy marcado. Iosu es un I/D de manual.

Donde yo puedo necesitar tiempo para valorar una decisión, él tiende a empujar para tomarla. Donde yo busco el máximo consenso, él se siente cómodo avanzando sin tener todas las respuestas. Donde yo veo motivos para esperar, él suele recordarme que esperar también tiene un coste.

A veces nos desesperamos mutuamente. Y eso es, precisamente, parte de lo que hace que funcionemos bien juntos. La metodología DISC me ayudó primero a entender por qué ocurría. Con los años, trabajando con equipos comerciales, me ha ayudado a entender algo bastante más importante.

Los buenos equipos no necesitan personas que se parezcan. Necesitan personas capaces de aportar cosas diferentes y, principalmente, responsables que sepan aprovechar esas diferencias.

Vamos con la parte D de Iosu. Yo soy un S. Y ahí está la clave.

La metodología DISC es un modelo que ayuda a identificar tendencias de comportamiento y diferencias en nuestra forma de comunicarnos, relacionarnos, tomar decisiones o afrontar determinadas situaciones. Agrupa esas tendencias en cuatro grandes estilos: D (Dominancia), I (Influencia), S (Estabilidad) y C (Cumplimiento o Conciencia). Pero quedarse en las cuatro letras es quedarse en la superficie.

Yo tiendo a escuchar, analizar y buscar cierta seguridad antes de tomar determinadas decisiones. Aunque soy cañero y poco conformista, valoro la estabilidad, las relaciones a largo plazo y que las personas implicadas estén alineadas. Todo eso me ha ayudado muchísimo profesionalmente. Y también me ha frenado alguna vez. Por qué no decirlo. Una fortaleza, llevada demasiado lejos, puede convertirse en una debilidad.

Buscar consenso puede retrasar una decisión que necesita tomarse. Querer disponer de más información puede hacerte esperar demasiado. Y evitar un conflicto innecesario puede terminar aplazando una conversación que era completamente necesaria. Ahí aparece Iosu.

A veces necesitas a alguien que te empuje

Iosu tiene una tendencia mucho mayor a decidir, ejecutar y avanzar.

Donde yo todavía puedo estar valorando escenarios, él probablemente ya esté preguntando qué necesitamos para empezar. Donde yo veo motivos para esperar, él ve el coste de no hacer nada. Y donde yo puedo pensar “vamos a darle otra vuelta”, él seguramente piense “vamos a probarlo”. Tengo una frase con la que nos reímos bastante y él la utiliza para provocarme: “seamos inteligentes”. Cuando digo esto, los dos sabemos por dónde voy.

Eso, a veces, toca las narices. Y precisamente por eso tiene valor. Trabajar con él me ha hecho especialmente consciente de algo: no decidir también es una decisión. Pero tiene un coste. Hay oportunidades que desaparecen. Proyectos que necesitan velocidad. Conversaciones que no mejoran por aplazarlas. Y momentos en los que avanzar con la información suficiente es mejor que esperar indefinidamente a tener toda la información.

Pero la complementariedad funciona en las dos direcciones. La misma capacidad para decidir rápidamente que hace avanzar las cosas también puede hacer que algún matiz se quede por el camino. Ahí entro yo. A veces, si corres, te tropiezas. La gracia está en saber cuándo frenar un poco y cuándo acelerar. Esto a mí se me da bien. A veces mi papel consiste en introducir una pregunta más. Pensar cómo afectará una decisión al equipo. Detectar una consecuencia que quizá no se veía a primera vista. O simplemente decir: “espera, seamos inteligentes”.

Él me acelera. Yo, alguna vez, le piso el freno. Nos respetamos mucho.

En un equipo comercial ocurre exactamente lo mismo

Trabajando con equipos de ventas hemos visto muchas veces comportamientos parecidos. Un vendedor puede ser extraordinario generando confianza y construyendo relaciones con sus clientes, pero tener más dificultades para avanzar hacia el cierre. Otro puede ser muy resolutivo y estar completamente orientado al objetivo, pero puede presionar demasiado a un cliente que necesita más tiempo. Y perderlo.

Uno puede tener facilidad para iniciar conversaciones, pero puede escuchar menos de lo necesario. Otro puede analizar demasiado una oportunidad y actuar cuando ya es tarde. La metodología DISC no nos dice quién es mejor vendedor. Nos ayuda a entender qué comportamientos aparecen de manera más natural en cada persona, cuáles pueden necesitar desarrollo y cómo pueden afectar a distintas situaciones del proceso comercial. Y eso cambia bastante la conversación.

Quizá el problema no esté en el vendedor

Hay algo especialmente interesante cuando utilizamos la metodología DISC con responsables de equipos comerciales. Ellos también tienen un perfil. También tienen una forma natural de comunicarse, decidir, exigir, reconocer, delegar o afrontar un conflicto. Y es muy fácil caer en una trampa: dirigir a los demás como nos gustaría que nos dirigieran a nosotros.

Un director comercial muy orientado a la acción puede sentirse especialmente cómodo con vendedores autónomos, rápidos y resolutivos. Cuando encuentra a alguien que necesita más contexto, acompañamiento o tiempo para incorporar un cambio, puede interpretar esa diferencia como falta de iniciativa. Y quizá no lo sea. Pero hay que saber diferenciar.

Uno de los riesgos de dirigir personas es utilizar nuestra propia forma de funcionar como medida para evaluar a los demás. Conocer los perfiles DISC permite poner esas diferencias encima de la mesa y trabajar con ellas. No para justificar comportamientos. Para entenderlos y gestionarlos mejor.

No existe el equipo DISC perfecto

Tampoco se trata de reunir un D, un I, un S y un C y esperar que ocurra la magia.

Un equipo comercial muy orientado a la acción puede tener una enorme capacidad para empujar oportunidades y compartir, al mismo tiempo, determinados puntos ciegos. Otro con perfiles más estables puede construir relaciones excelentes y necesitar trabajar algunas situaciones de negociación, prospección o cierre. Pero reducirlo todo a las letras volvería a ser un error. Lo interesante es preguntarse:

• ¿Qué tendencias predominan en nuestro equipo?
• ¿Qué comportamientos estamos reforzando?
• ¿Qué nos falta?
• ¿Dónde aparecen los desacuerdos?
• ¿Estamos intentando que todos nuestros vendedores vendan de la misma manera?
• ¿Y estamos intentando, consciente o inconscientemente, que se parezcan demasiado a nosotros?

Ahí es donde la metodología DISC empieza a ser realmente útil.

Hacer la prueba es la parte fácil de la Metodología DISC

Hacer una prueba DISC es fácil. Lo difícil -y lo verdaderamente útil- empieza cuando tienes los resultados delante. Recibir un informe que dice que una persona tiene determinadas tendencias de comportamiento aporta información. Pero todavía queda lo más importante.

• ¿Cómo nos comunicamos con ella?
• ¿Cómo utilizamos ese conocimiento para dirigir mejor?
• ¿Cómo adaptamos nuestro feedback?
• ¿Qué comportamiento necesita desarrollar esa persona?
• ¿Dónde puede complementarse con otros miembros del equipo?
• ¿Qué situaciones comerciales le resultan más naturales y cuáles requieren un esfuerzo consciente?

Después de trabajar con la metodología DISC, esta es probablemente una de las ideas que más repetimos:

Conocer DISC no consiste en saber qué letra tiene cada vendedor. Consiste en saber qué hacer con esa información.

Pon un perfil D en tu vida. O quizá no.

Podría terminar diciendo que, si eres un S como yo, pongas un D en tu vida. A mí me ha venido bien. Iosu ha conseguido que acelere en momentos en los que probablemente habría esperado. Y espero haber conseguido que él frene alguno en el que habría acelerado. Pero decir que todo S necesita un D sería simplificar precisamente aquello que intento explicar. La verdadera lección es otra. Es más compleja.

Necesitamos entender qué comportamientos nos salen de forma natural, cuáles nos cuestan y qué personas pueden ayudarnos a compensarlos. Eso sirve para elegir un socio. Y sirve todavía más cuando tienes la responsabilidad de dirigir un equipo comercial.

Iosu contará la otra parte de esta historia: qué supone trabajar, siendo un D, con alguien tan S como yo. Tengo curiosidad por saber si coincidimos. Lo que tengo muy claro es que sería bastante aburrido que siempre estuviéramos de acuerdo en todo.